我们发现,在你学习 OKR 的例子之前,先回顾一下 OKR 是如何写的,会有帮助。这样,你就能更好地理解下面描述的目标和关键结果的例子。
好消息是,Tita 的 OKR案例库有很多例子能学习,它们从公司的 OKR 开始,延伸到公司中所有常见部门的 OKR例子。
甚至还有一个我们叫做 ABC 公司的故事,描述了从公司层面到多个部门的 OKR。
在学习撰写和管理 OKR 的过程中,如果你不小心,你很有可能会发现了自己陷入兔子洞,并得到 OKR 很复杂的印象,其实它们只是简单的目标,每个公司、团队和个人都会从拥有这些目标中受益。因此,让我们来写一些目标。
好的目标是通过讨论产生的,它准确地描述了需要做出最大改进的地方,以及一个难以实现和可衡量的理想的未来最终状态,没有更多或更少:
将 OKR 引入谷歌的约翰-多尔(John Doerr)用一个简单的方法来表达你该怎么样写OKR:
在下方,你会发现很多 OKR 的例子,这些例子让你的工作更生动,因为在这一点上,它仍然感觉有点抽象。
我们在右边提供的关于如何写一个目标的建议,一开始会觉得有很多规则,但实际上并不复杂。只要以积极的方式描述 “什么 “和 “为什么”。
每个人都很忙,每个人都想明白他们所做的工作是在帮他们的团队和公司取得成功。这就是经过深思熟虑的关键结果的作用所在。你正试图将正在发生的工作与结果联系起来。
这意味着,”经过测量 “的关键结果是你的目标的 “成功标准”。你想在一段时期内(通常是一年或一个季度)实现的可衡量的 “结果”。
当你在网上寻找 OKR 的例子时,你会发现关键结果的写法有很多不同的地方。有些是好的,有些是很糟糕的。也就是说,像 OKR 这样的开源框架的特点是,如果你遵循一些指导原则,你可以放松一些,不要让最好的东西妨碍了好的东西,或是说足够好的东西。
试图改善指标的关键结果是伟大的关键结果,争论的焦点是哪些指标和多少指标需要测量,以及目标值应该是什么。我们将在稍后讨论关键结果的难度和 OKR 的分级。
也要考虑到怎么来实现目标。如果你试图将一个KPI提高到一个目标值,那么成功的衡量标准是:
如果你的目标是在一个时期内实现特定的里程碑,那么你可以在 Tita 中设置一个关键结果,看起来像这样,这种类型的关键结果能很容易地成为一个 To-do,因为它是一个活动/项目。
里程碑关键结果的成功定义有点复杂,因为它可能是难以实现的,但与基于KPI的关键结果不同,70%可能不是一个好结果。因此,如果你想使用里程碑作为关键结果,而不是 To-do,我们提议尽可能地将难度设置为 “业务正常”,即100%为成功的定义。
没有规定说关键结果不能是二元的–要么完成,要么没有完成。然而,这很难追踪各周之间的进展,也很难评分,因为70%的未完成是有点奇怪。这就是说,我们在 Tita 中确实有 “信心 “的输入。如果进度是回顾过去的,那么信心是对关键结果未来状态的预测,实际上能成为关键结果进展情况的一个更好的指标。
对于关键结果,你要衡量的是结果而不是努力。这在某种程度上预示着你要衡量的是 “成功因素”,而不是你实现成功的手段。
一般的指导原则是,如果你正在做的活动涉及到:完成、定义、提供、帮助、发展、计划、创造、交付、建设、实施、发布或启动,那么这可能更好地被称为 To-do。To-do 可以有更灵活的到期日,可以在一个时期内,也可以延伸到标准的OKR计划时期之外。这对活动来说是很常见的。
也就是说,如果你想创建活动的关键结果,你可以;Tita 让这些变得简单,还可以通过一些不同的方式将Jira等工具链接到关键结果上。
成功意味着完成有价值和重要的项目和任务,那么需要回答的一个问题是 — 完成这一个项目或任务会有什么影响?
有超过35年的关于目标设定的研究,除了告诉我们我们所知道的,即目标设定是成就的一个重要部分,研究还告诉我们为什么目标设定是有效的,以及使一些目标比其他目标更有效的条件。
–目标具有指导性的功能。它们将注意力引向与目标相关的活动,而远离不相关的活动。
–当员工能控制他们的时间时,例如他们远程工作,硬性目标延长了他们的努力,持续的努力有助于取得更多的成就。
–硬性目标会使人精力充沛,导致更大的努力。容易实现的目标的影响和价值水平低,所以应该避免。
– 硬性目标导致任务相关知识和策略的唤醒、发现和使用。简单的目标则不然。
如果你没有测量正确的指标(KPI),请找出它是否可能,并获得一个基线。与其衡量你所拥有的一个糟糕的指标的成功与否,不如定义和瞄准正确的指标并计划对其进行跟踪。
如果你想增加一个项目或任务,通常最好把它作为一个 To-dos 来添加。
横向对齐通常来自于团队之间的透明度和对话,以及彼此同意有对齐而不是冲突。
在大型组织中,典型的做法是选择较少的层级,邀请各部门和团队在单层扁平结构中对公司目标进行卫星定位。这是因为创建N层级联的想法、时间和努力是一种开销,员工会感到困惑。
Tita 允许你报告单一的 OKR 和分支的 OKR 的进展情况,并确保进展情况按照你要求的节奏更新。
跨职能的 OKR 是思考 OKR 应该是什么,以及谁最有能力实现它的结果,不管他们目前的部门是什么。
跨职能团队需要团队经理的支持,使用部门小组成员为跨职能 OKR 做贡献的影响或机会成本应该被公开讨论、理解和同意。
责任感是目标设定的核心,合作也是如此。对于 OKR,每个 OKR 都有一个所有者,并能有一个或多个个人或团队合作者。
在一个 OKR 的生命周期中,很多人也可能被要求放下他们正在做的事情,并做出贡献,通常是通过 To-dos。这是因为 OKR 是高度优先的、重要的目标,已经被详细讨论并承诺。
ABC公司将其战略表述为战略支柱(这些是公司一定要赢得的战场),ABC公司的战略支柱是:
如果公司将其努力和资源应用于这些领域,它相信它将扩大收入和价值。在过去的3年中,ABC公司使用 OKR 来分享公司的 OKR,并授权他们的领导团队和员工在季度计划周期内将部门和团队的 OKR 与这些 OKR 结合起来,并每周会进行检查。
在过去的3年中,每年的12月,执行团队都会有一个外出日,来计划他们的年度 OKR ,并旨在向部门主管介绍这些 OKR 。今年,他们不得不通过视频会议来做,这不一样,但必须这样做。 该团队相信,OKR 是一个狭窄的焦点,从经验来看,他们了解 “少即是多”。 经过一天的计划讨论,他们提出了两个 OKR,希望能将公司团结起来。
该目标被评为 “困难”,其中70%被视为 “良好”,任何接近100%的地方都是 “惊人”。这个成功的范围已向所有员工说明,因为有雄心勃勃的目标确实很重要,但结果是,100%并不是成功的唯一定义。他们在实施 OKR 的早期就犯了这个错误,并且已经了解到明确的分级很重要。
这些公司的 OKR 计划将提交给公司,在团队开始计划 OKR 之前,将支持在第一季度实现这些目标。
在考虑目标时,需要回答的核心问题是:什么是我们现在最大的机会/挑战–如果承诺并实现,将支持公司实现其 OKR?经过团队和跨职能部门的多次讨论,拟议的 OKR 开始被提出。
客户服务/成功团队已经确定他们在支持CX OKR 方面的最大挑战/机遇是,不是每个客户都参加QBRs,所以他们没机会从宣传中受益或处理问题。另外,很多新客户要花很长时间将他们的 CRM 系统连接到 API 上,而最好的和最忠诚的客户都使用 API。所以他们下一季度的 OKR 是:
让我们的API更快、更多地被使用,因为使用它的客户会留下来 — 第一季度
销售部现在有两个主要挑战,一是招聘新的销售代表,二是让他们在6个月内完成配额。这两个问题并非毫无关联。那些不离开的代表,因为他们是依靠他们的基本工资+佣金。有时是代表们的错,但在销售中也可以做一些事情,以确保代表们得到支持,更快地取得成功。因此,销售 OKR 是:
SDR 和 BDR 的个人 OKR 也被创建为 OKR,因为它们构成了他们绩效评估和个人发展规划对话的一部分。
市场部正在寻找更具成本效益的线索来源,以支持效率 OKR 和减少 CAC。经过多次讨论,他们在第一季度的主要任务是提高有机搜索排名。他们的 OKR 是:
市场营销团队也知道网站速度阻碍了排名,并向工程团队寻求帮助。一个共享的跨职能的 OKR 已经创建。
这些 OKR 并不是要表达市场团队中的所有事情–“正常业务”。例如,内容团队也通过社会化媒体分享内容,并跟踪追随者作为一个关键绩效指标。这方面没有OKR,但在Tita中有一个KPI。
在ABC公司,也有一些团队发现很难设定基于结果的目标,因为他们更倾向于服务。当外部客户或内部客户要什么时,他们会做出一定的反应。例如,当一个新员工被录用时,要遵循一系列的步骤。
对于这些团队来说,他们看的是他们将如何工作,而不单单是他们将提供什么。他们使用健康指标/关键绩效指标来跟踪他们是如何做的,并察觉缺陷。他们还使用 OKR 来处理怎么样改进他们的系统、流程和待完成的工作。
财务的大部分业务部分都在顺利运行。有一件事每个月都要花很长时间,那就是董事会报告。他们想改善这一状况。所以他们创造了这个OKR。
人力资源部门追踪各种各样的员工关键绩效指标。他们负责的流程是他们真正希望在下一季度改进的,即新员工入职。我们的感觉是,这样的一个过程很好,但不是很好。作为其中的一部分,他们实际上想把感觉变成测量,并决定在 Tita 中添加KPI–“入职评级”,并创建状态–“获得基线”。然后,他们创建了一个 OKR。
就这样,这样的一个过程在整个公司接着来进行, OKR 被签署并承诺执行。有助于实现这些 OKR 的任务被同意和计划,动力是好的,团队开始行动。
在ABC公司,任何一个人都很清楚公司想要实现什么,以及 OKR 是如何被创建来支持这个目标的,并将被承诺。
这也是事实,不是任何一个人都有 OKR,但偶尔会起到支持作用。每个人都明白他们团队的关键绩效指标,这些指标在 ABC 被称为健康指标。这些指标告诉每个人他们做得如何,并提醒他们注意问题,而他们则专注于自己的 OKR。
我们创建这些目标案例的目的是为了启发您,以帮助您为人员团队创建最佳的OKR。
Tita 推出了一系列实用且全面的 OKR案例库,能够在一定程度上帮助您设置OKR 以及为您自己的公司、部门和团队设置 OKR。我们将涵盖从公司目标到人力资源,市场营销,销售,产品,工程,客户成功等所有方面,我们今天聚焦在绩效管理领域,更多OKR案例,可以访问OKR知识社区的千套OKR案例库。
你是一名人力资源专业技术人员或企业CEO,正在寻找一个绩效管理系统来帮助你简化你的流程吗?那么我们就在这里为你服务。
因为在 Tita,我们专注于把你需要的所有工具集中起来,包括目标和OKR、反馈、对话、认可、激励、考核等,都纳入一个简单、易用的平台,让每一个人都能更好地工作。
如果你已经准备好进行持续绩效管理,请查看我们的 Tita ,或者,今天就安排一次针对你个性化的 预约线上《产品演示》 。